Приступая к разработке стратегии

Учти — на всякого выкрутившегося

Македонского в науке истории припасено по

десятку Ганнибалов, Карлов Двенадцатых,

Наполеонов и иных блестящих тактиков…

Андрей Уланов. Автоматная баллада

Когда нужна стратегия и можно ли без нее обойтись

Давайте разберемся. Собственно, для чего было начинать целый данный разговор? расходовать деньги и приобретать книгу о разработке стратегии? для чего в принципе фирмы нужна стратегия и что она собой представляет?

Мне доводилось сталкиваться с несколькими подходами к этому вопросу. Первый объединяется к тому, что стратегия видется неким модным аксессуаром, без которого не может существовать добродетельная компания. Ну в добавок есть некое обобщенное представление о том, что это штука в принципе толковая, которая увлекательна потенциальным инвесторам/партнерам (особенно западным!), а еще полезна для формирования командного духа, и для чего-то там еще… Как правило, аналогичная стратегия не уходит далее таких неприменных элементов как задача и видение. задача случается «клиентоориентированной», под видением осознают блестящие перспективы и национальное лидерство как ближайшую цель. С ярким примером такого «стратегического подхода» мне довелось встретиться пару лет обратно в аэропорте одного из достаточно больших сибирских городов, где в зале отлета висел большущий плакат, описывающий миссию компании-авиаперевозчика, которая обладала этим аэропортом. Естественно, в миссии компании, которая состояла приблизительно из 10 пунктов, речь шла сначала всего о клиенте, его благе, заинтересованностях и т. д. и т. п. И все было бы отлично, но вот, извиняюсь, туалета там не наблюдалось. То есть внимание о пассажире в миссии присутствовала, а туалета — не было. грустная история. Надеюсь, ситуация уже успела измениться.

На самом деле такой подход вдали не так безобиден, как кажется. формируя формальную стратегию, вы приучаете самого себя и всех своих кадров относиться к ней как к чему-то вроде правил пожарной безопасности или же плана эвакуации, висящего на стене офиса. обязан быть — вот он у нас и есть. Последствия слишком легко просчитать — когда вам будет необходимо всерьез взяться за стратегию, ваши сотрудники будут все еще относиться к ней как к бессодержательный формальности, и справиться этот подход станет очень трудно.

Для таких стратегий свойственно повышенное интерес к применению разных инструментов. фирма словно апеллирует к авторитетам, вместо такого чтобы разобраться по существу, как расти, развиваться, достичь стратегической цели развития.

SWN-анализ, SWOT-TOWS-анализ, ONT-анализ, матрица BCG — вот неполный перечень того, что применяла для разработки собственной стратегии некая международная компания, с коей мне довелось столкнуться в моей практике. Был создан слишком красивый, документ, описывающий саму стратегию, но когда менеджеры главных департаментов по моей просьбе изложили личное видение развития компании, буквально никаких отпечатков этой стратегии в их презентациях мне рассмотреть не удалось. ещё через год, обсуждая с одним из собственников итоги проекта, я услышал слишком важные, на мой взгляд, слова (не ручаюсь за дословность цитаты): «Раньше мы считали, что ключевое для стратегии — точное, детальное сознание ситуации в компании

и на рынках. сейчас я вижу, что намного важнее воспринимать основные веяния и видать ситуацию в целом…» Кстати, оборот этой компании за год усилился в 2 раза.

Существует ещё один тип компаний: у них есть стратегия, слишком часто подлинно неплохо проработанная, но она так и не стала «их собственной». слишком часто этим грешат стратегии, разработанные привлеченными консультантами. На первый взгляд, все сносно и непреодолимых задач вроде бы нет. Но слишком часто такая стратегия становится Священным Писанием, не весьма понятным, и потому неизменным. Это может стать источником 2-х серьезных проблем.

Во-первых, стратегия не мотивирует, не «заводит» исполнителей. Нет ощущения сопричастности к ее разработке. потому и выполняется она так же, как любое другое приказ начальства. Это плохо? Да, оттого что сущность стратегии в том, что в случае если она сделана подлинно правильно, то является мощнейшим мотиватором. впрочем об данном мы ещё поговорим позже.

Во-вторых, стратегия не меняется в соответствии с требованиями рынка. Скажете, что она и называется стратегией потому, что разрабатывается на длительный период? Но в современном мире непрерывно возникают новые возможности и новые угрозы, на коие бывает нужно реагировать, и в случае если стратегия окажется безусловно жесткой, то имеется. слишком большой риск, что вы элементарно потеряете конкурентоспособность. Примеры? Пожалуйста. сравнительно крупная российская машиностроительная компания, один из лидеров в своем сегменте рынка, видит, что ее продукция (как и главных российских конкурентов) устарела и не соответствует ни требованиям потребителей, ни современным техническим стандартам. помимо того, спрос на традиционную продукцию имеет ярко выраженную сезонность, что не содействует эффективности бизнеса. Выход напрашивается сам собой: предложить рынку новые, больше современные модели, сыскать продукты, способные загрузить предприятие в период межсезонья. собственно эти мнения становятся основой для стратегии компании, которая на протяжении практически 10 лет деятельно вкладывается в разработку и вывод на рынок новые модели техники. Но за это время ситуация решительно изменилась, в Россию пришли вселенские бренды и заняли те рыночные ниши, на коие должна была претендовать новая продукция нашей компании. Ресурсов на конкуренцию уже не остается: все вложено в разработки. больше того, фирма оказывается не в силах поддерживать даже традиционные продукты, и соперники постепенно выдавливают ее с рынка. итог — долги и последующее поглощение, а объемы продаж продукции личной разработки так и не выходят на сколько-нибудь приемлемый уровень.

Наконец, третий вариант: компании, для коих стратегия подлинно оказалась эффективной и коие сумели применить целый ее потенциал (или бульшую его часть), благополучно растут и развиваются. Так, большой машиностроительный завод в Санкт-Петербурге принял стратегическое решение временно отречься от собственного

металлургического изготовления и сосредоточить усилия непосредственно на машиностроении. За некоторое количество лет ему получилось в достаточной мере укрепить свои позиции на рынке, повысить эффективность бизнеса — словом, выйти на новый рубеж развития, на котором стало оправданным вновь вернуть себе металлургию. И это было

сделано! ещё примеры — фирма из города Комсомольск-на-Амуре избрала для себя в качестве приоритета развитие филиальной ceти и смогла выйти в главные города Даль-

него Востока. или же машиностроительное предприятие из центра России, которое приняло решение развивать личный бизнес через партнерство с большими мировыми игроками, благополучно провело переговоры и, организовав у себя сборочное производство новой продукции, менее чем за полгода увеличило оборот практически на 300 %.

Что сводит эти компании? Да, у них имелась стратегия, да, она (судя по достигнутым результатам) была правильной, эффективной. Но ключевое то, что, оказавшись в ситуации выбора, они применяли для принятия решения свое сознание стратегии. В каждом из случаев можно было поступить по-разному, но стратегия позволила мобилизовать потенциал компании, ее финансовые возможности, способность ее начальников для достижения одной цели. И этого хватило для успеха. потому главный вывод, который я хочу сделать, состоит в том, что стратегия — правило для принятия решений в компании. Не важно, стратегические они или же тактические. в случае если компания подлинно располагает стратегией, и это не заумный фолиант в шкафу и не декларативная миссия, вывешенная на первой страничке сайта, то ею используют все время, порой даже этого не замечая.