Мотивация сотрудников

Рубрика: Разное

Мотивация сотрудников: когда, как и зачем? Проблема мотивации ваших кадров Всякому владельцу бизнеса хочется, дабы его бизнес работал наиболее хорошо, приносил невообразимые прибыли и имел превосходный имидж в среде потребителей. На первом рубеже развития, когда бизнес есть один человек (семья), особых проблем с исполнением этого желания не так много. Когда бизнес расширяется, и в ваше дело начинают притащиться новые люди, поддержание высоких показателей становится уделом не лишь создателя бизнеса, но и собранной им команды.

В самом начале расширения дела, во время ставки на знакомых и родственников (думаю, что через данный российский подход прошли практически все люди, занятые в ортопедическом бизнесе) высокая планка начинает становится досягаемой с трудом. И как лишь на работу принимаются посторонние люди со стороны, проблема, о коей я буду тут рассказывать, вырастает в целый рост. Это проблема — не что иное, как сложности, связанные с мотивацией персонала. Проблема того, как же принудить (уговорить, сагитировать, убедить) работников трудиться с наиболее возможной отдачей. Кажется, что вы делаете все для неплохой работы ваших сотрудников, а они все время совершают что-то не так, нехотя выполняют ваши указания, желают уйти от установленных вами задач. И при данном делают работу, за коию вы им платите, спустя рукава.

А уж о придумывании чего-то нового, внесении «рационализаторских предложений» в личный труд, об усовершенствовании обслуживания и говорить-то нечего — кажется, что им на это элементарно наплевать!!! Наплевать с самой высокой в вашем городе колокольни!!! И как бы владельцу не хотелось веровать в то, что это станет (или надлежит быть по-другому), действительность всегда слишком близка к описанному выше: люди не хотят качественно трудиться, все выполняют из-под палки, не хотят вырастать и развиваться. обычная (к сожалению) ситуация для буквально любого ортопедического салона: в зале помимо покупателя располагаться продавец и при данном он ничего не делает: не разговаривает с посетителем, ни о чем его не расспрашивает, а элементарно безучастно следит то, как клиент ходит меж полками или же перед витринами.

Продавец не готовит свою работу! ПРОДАВЕЦ_НЕ_ДЕЛАЕТ_СВОЮ_РАБОТУ,_ЗА_КОТОРУЮ ПОЛУЧАЕТ_ОТ_ВАС_ДЕНЬГИ! Вы уверенны, что ваши продавцы в отсутствие контроля за ними не поступают так же? Я не убежден в этом, и мои частые аудиты салонов в различных городах под видом «скрытого покупателя» подтверждают такую неприглядную ситуацию. Что же в такой ситуации утрачивает ваше дело? Ваше дело утрачивает прежде всего тех, кто приносит вам финансы — ваших клиентов! Неумолимая статистика говорит, что больше 25 % клиентов никогда не возвратиться туда, где первый раз их некачественно обслужили.

То есть вы утрачиваете четверть своих продаж лишь лишь на слабой мотивации ваших сотрудников. ВДУМАЙТЕСЬ: ВЫ_ТЕРЯЕТЕ_ДО_ ЧЕТВЕРТИ_ДОХОДА! Вам надо это? Вы готовы к этому? Вы одобряете такое состояние вещей? в случае если у вас нет понятной и элементарный системы мотивации, то вы несомненно положительно ответите на предыдущие вопросы. Отсутствие мотивации воздействует не лишь на численность продаж и объем получаемых в итоге работы денег, но и на другие параметры работы ортопедического салона. Вот точки слабости немотивированных продавцов: Заметное неумение скоро и действенно работать при наличии нескольких клиентов.

Признаки: постоянные очереди в кассу или же за консультацией к продавцу. Неумение полноценно работать с покупателем в процессе продажи. Признаки: большущее количество обменов и возвратов продукции, нерационально скорое обслуживание покупателя с длительными перерывами меж ними. Профанация ваших прямых или же косвенных указаний. Признаки: «тихий саботаж», жалобы на «забыла», прямой или же непрямой отказ от следования вашим указаниям, невыполнения принятых в фирмы алгоритмов действий и т.д. Неумение заботливо работать с документацией.

Признаки: ошибки при заполнении документов, пропуски заполнения, откладывание работу с документами «на потом». Нежелание обучаться для последующего совершенствования собственной работы. Признаки: беседы из серии «все знаю, все понятно, все известно, сто раз слышала», прямой или же непрямой отказ от посещения тренингов и семинаров, систематическое чтение непрофильной литературы во время работы (при том, что уровень знаний у сотрудника явно низкий). сейчас — о том, на чем вы косвенно утрачиваете деньги, имея между персонала нехорошо мотивированных сотрудников.

Итак:

Вам мало причин для того, дабы понять, насколько важно внедрять систему мотивации персонала и суметь любыми методиками заставить (уломать, уговорить, сагитировать, простимулировать, упросить) людей работать с неплохим эффектом и с максимальной отдачей? В реальное время в ортопедическом коммерциале в большей степени распространены материальные системы стимулирования работников. Основываясь на классической литературе, основная масса работодателей ограничивается системой «оклад + премия».

При данном даже при внедрении такой элементарный системы мотивации не берется в расплата многофакторность показателей вклада конкретного работника в сплошное дело, в достижение плана продаж. Часто премия не зависит от собственного вклада работника в зарабатывание денег, от интенсивности его работы. Премия выдается на всех и делится поровну, что несомненно демотивирует продавца. В то же время внутри коллектива начинают появляться трения («Я работаю больше, чем Маша, а премиальные у нас одинаковые!»).

Коллектив настраивается на распри, на подглядывание друг за другом с целью «не уработаться…». Нематериальным и, тем более, смешанным системам стимулирования работы, как правило, также уделяется недостаточно внимания. Это приводит к тому, что нравственный климат в коллективе ухудшается, сотрудники при высокой зарплате недовольны происходящим, считают, что их недостаточно ценят и слишком быстро начинают глядеть на сторону. Уход сотрудника всякий раз является задачей для руководителя, и в ортопедическом коммерциале эта проблема слишком сильна.

Качественная подготовка автономно работающего продавца, неплохо знающего товар и умеющего его продавать, занимает от 4 до 8 месяцев. весьма естественно, что данный срок — время вложений в сотрудника, время затрат сил и средств на его обучение и развитие. По этой причине слишком важно верно подбирать, создавать и предохранять коллектив, предотвращая бесполезные траты и получая от работников максимум эффективности. добрая правильная мотивация к труду излишне способствует получению максимальных прибылей.

Игнорирование стимулирования, в свою очередь, непременно увеличивает расходы и затрудняет работу розничной ортопедической точки. Создание системы мотивации персонала Настало время узнать, что надобно делать для создания работающей мотивационной структуры в ортопедическом салоне или же магазине. Перед этим — точно пару абзацев о том, какие системы мотивации есть и как они работают. главное деление по затрачиваемым средствам: мотивация материальная и нематериальная (моральная).

Тут все просто: материальная связана с деньгами или же другими материальными благами. Нематериальная действует на морально-этическом уровне и прямого отношения к деньгам не имеет. Есть и некая середина: смешанная мотивация — вручение ценных презентов и иных материальных благ «при всем правдивом народе». Дополнительное разделение по вашим действием: позитивная и отрицательная мотивации. позитивный стимул — получение человеком благ за положенные ему деяния и великих (в очах человека) благ за действия, совершенные сверх положенных.

Отрицательный стимул — отнятие у человека благ (денег, подарков, свободного времени, усложнение графика работы и т.д. вплоть до увольнения) за отрицательные действия, коие совершил человек (или за действия, коие человек обязан был совершить, но не сделал). Консультационная ситуация Во время аудита салона обслуживающий меня продавец непрерывно отвлекался, «тормозил», с очевидным нежеланием отвечал на добавочные вопросы по применению и уходу за изделиями. в последствии принятии решения о приобретению продавец вообще утратил к мне интерес, даже позабыв проводить меня в направленности к кассе. При данном выбранное мною изделие на кассу отнесли, мне не оставили, не забыли, побоялись кражи или же невыплаты денег…

Такое поведение продавца показалось мне необычным и, как оказалось потом, не зря. При анализе системы мотивации и подготовки персонала получилось выяснить, что система премирования была однобока, учитывала лишь общий премиальный фонд, не рассматривая свой вклад всякого работника в увеличение объема продаж. Это привело к появлению недовольных сотрудников, снизило мотивацию работников и в целом уменьшало численность зарабатываемых денег. Слабо мотивированные продавцы (подобные моей визави) пытались отсидеться за кассой или же на складе, иногда игнорируя покупателей, окружающих в зале. При работе с покупателем интерес продавцов к происходящему был невысоким, работники пытались как можно стремительней «спихнуть клиента».

По согласованию с руководством ceти салонов была разработана корректная система стимулирования работников, при коей переменная часть вознаграждения кадров делилась на «общую» и «личную» части. И та, и другая премии рассчитывались, исходя из выполнения и перевыполнения поставленного плана всем персоналом салона и данным конкретным сотрудником. незамедлительно после объявления новой системы стимулирования кое-какие сотрудники (в том числе и обслуживавшая меня барышня) уволились, так как были не согласны с поставленными условиями.

Как и предполагалось, общая выручка салона даже в условиях уменьшения численности персонала возросла: остальные сотрудники начали работать активнее, бойчее. надобно отметить, что в итоге применения новой системы премирования свой общий заработок активно работающих продавцов в течение дальнейших двух месяцев усилился в среднем на 10-15 процентов.

10 элементарных шагов для создания эффективной системы стимулирования персонала

1. Создайте свои «правила игры», на основании коих вы будете внедрять систему стимуляции работников. К «Правилам игры» относят: месячные планы по продажам (в поштучном количественном и денежном выражении), алгоритмы действий во время продаж, работы за кассой, приема товара, возврата и обмена товара, шаблон ответа по телефону и другие схемы процессов обслуживания, поддающиеся четкому описанию.

2. Разделите «Правила игры» по степени важности соблюдения. Чем важнее блюсти данное правило, тем большее наказание за его невыполнение последует. Например, появление на работе в нетрезвом облике должно караться сильнее и жестче, нежели отступление от принятой в фирмы формы одежды.

3. Объявите «Правила игры» всем работникам. Доводить ваши «правила» до кадров можно письменно в облике приложениям к должностным инструкциям персонала или же устно, на тренингах, совещаниях, при собственном посещении магазина или же салона.

4. Доведите до кадров объем санкций или же презентов за нарушение «Правил игры», коие после предыдущего шага становятся общими.

5. Доведите до кадров частоту использования санкций и раздачи призов, разделив акции и наказания на одноразовые и многоразовые, а так же уточнив, как меняются ваши деяния при повторном нарушений «Правил»

6. Не позабудьте довести до кадров возможность перемены «Правил игры» в одностороннем порядке по вашей инициативе (а то как же вы будете повышать план продаж или же вводить новые ограничения?)

7. Создайте фонд для одобрения сотрудников салонов (магазинов), выделите кое-какие деньги на выполнение своих обязательств

8. Со собственной стороны непрерывно и однообразно выполняйте поставленные вами же «Правила игры», чтоб персоналу было, на кого равняться

9. Применяя одобрения или наказания, доводите до всего персонала, на каком основании вы приняли то или же иное решение. непременно объясните, какой из пунктов общих «Правил игры» был нарушен.

10. И САМОЕ ВАЖНОЕ: ДИФФЕРЕНЦИРОВАННО походите к раздаче поощрений и наказаний!

Данный материал создан и распространяется координатором Интернет-проекта «Ортопедический эксперт» (www.Ortoexpert.Ru) Волченковым Александром